Geschichte der Ökobank

Ein Rückblick

Nach vier Jahren Vorbereitungszeit wurde die Ökobank Genossenschaft Anfang 1988 gegründet. Trotz einigem Auf und Ab wuchs die Bank kontinuierlich und erreichte Ende 1998 ein Bilanzvolumen von 378 Mio. DM und einen Jahresüberschuss von 550 TDM.

Ungefähr 23 000 Genossinnen und Genossen besaßen ein Eigenkapital von 15 Mio. DM. Rund 70 MitarbeiterInnen waren angestellt. Kredite mit einem Volumen von 194 Mio. DM waren in Anspruch genommen. 62 Mio. DM davon waren Förderkredite mit vergünstigtem Zinssatz. Gefördert wurde regenerative Energie, ökologische Landwirtschaft und umweltfreundliches Handwerk, sowie soziales Engagement in vielen Bereichen. Die Förderkredite wurden durch Zinsverzicht der GenossInnen finanziert. Das Unternehmensleitbild enthielt die Grundsätze der Ökobank. Die wichtigsten Merkmale waren Transparenz des Bankgeschäfts nach innen und außen sowie Förderung der Nachhaltigkeit und des sozialen Engagements. Ein unabhängiger Beirat entschied über die Förderwürdigkeit von Anlagen und Krediten. Regionalgruppen, jährliche Strategiewerkstätten und die Ökorrespondenz sorgten für die umfassende Information der Mitglieder. 1990 wurde eine Filiale in Freiburg (Egonstr.) eröffnet. Aus Freiburg kamen viele Gründungsgenossen und Beiratsmitglieder. Das war die schöne Seite des Unternehmens.
 
Aber es gab auch immer Probleme. Aus der Gründungszeit wurde ein hoher Verlustvortrag mitgeschleppt, für eine Außenwerbung fehlten die Mittel. Bei der Kreditvergabe wurden wirtschaftliche Bedenken gegenüber moralischen Überlegungen zurückgestellt, die bundesweite Tätigkeit machte die Kreditüberwachung schwierig, die Kritik des Prüfungsverbandes wurde nicht ausreichend ernst genommen, berechtigte Beschwerden von KundInnen blieben unbearbeitet, die Kompetenz und Disziplin der MitarbeiterInnen hatte Mängel, Sanktionen bei erkennbaren Fehlern unterblieben, sowohl gegenüber dem Vorstand als auch gegenüber MitarbeiterInnen. Verständigungsprozesse in der Bank waren zeitraubend und oft uneffektiv. Hinzu kam, dass das öffentliche Klima sich gewandelt hatte. Auf dem ökologischen Markt war eine starke Konkurrenz entstanden, der Zuwachs an neuen Mitgliedern stagnierte, die effektive Förderung von Projekten bewegte sich in sehr engen Grenzen. Das Unternehmen hatte eine kritische Grenze erreicht, es musste gleichzeitig wachsen und sich konsolidieren, dazu hätte es zusätzliches Kapital und bezahlbarer fachlicher Kompetenz bedurft.
 
Dennoch hätte die Krise Ende 1999 nicht zum Zusammenbruch der Ökobank führen müssen. Fast gleichzeitig mussten drei große Kredite mit einem Volumen von rund 12 Mio. DM einzelwertberichtigt werden, was die wirtschaftliche Tragfähigkeit der Ökobank überschritt und Sanierungsmittel der Sicherungseinrichtung erforderlich machte. Was folgte, war eine blindwütige Auseinandersetzung zwischen Vorstand, Aufsichtsrat, MitarbeiterInnen, Genossenschaftsverband und Sicherungseinrichtung, bei der letztendlich die beiden letzteren den Sieg davon trugen, weil sie am konsequentesten ihre Interessen verfolgten.
 
Kurz die Chronologie. Der hilflose Aufsichtsrat entließ im Januar 2000 das Vorstandsmitglied Volker Viehoff. Ein Interimsvorstand der GLS Bank, Jorberg trat an seine Stelle, angeblich um die Ökobank zu sanieren, in Wirklichkeit aber, um die Ökobank mit der GLS Bank zu fusionieren. Eine Strategiewerkstatt der Ökobank im März 2000 stimmte zu und wollte die Tochtergesellschaften ÖkoVision, ÖkoFinanz und Ökonsult sowie die Unternehmensbeteilungen an Windparkbetreibergesellschaften und anderen europäischen ethisch-ökologisch ausgerichteten Banken erhalten. Dazu bedurfte es Sanierungsmittel, die die Verbände verweigerten. Das Rettungskonzept scheiterte endgültig im August 2000. Ein Teil fähiger MitarbeiterInnen hatte die Bank verlassen, Oliver Förster hatte seine Vorstandstätigkeit im Juni 2000 eingestellt.
 
Ein vom Genossenschaftsverband oktroyierter neuer Vorstand (Wolfram Herath und Wolfgang Mai)versprach unredlich die Sanierung der Ökobank, untergrub aber alle dafür geeigneten Maßnahmen. Die Vertreterinnenversammlung im November 2000 stimmte ängstlich dem Jahresabschluss 1999 zu, den ihr ein demoralisierter Aufsichtsrat mehrheitlich empfohlen hatte. Der neu gewählte Aufsichtsrat kämpfte ein halbes Jahr erfolglos gegen den Vorstand, der es außerdem verstanden hatte, den Betriebsrat vollständig auf seine Seite zu ziehen. Bundesaufsichtsamt, Sicherungseinrichtung und Genossenschaftsverband erzwangen schließlich die Ausgliederung des Bankgeschäfts an die BAG Hamm auf der VertreterInnen-Versammlung im Juni 2001.

Mit dem Zufallsnamen Ökoband organisierte sich die übrig gebliebene Genossenschaft neu, bis sie sich vier Monate später im November 2001 eine neue Satzung und den Namen OekoGeno gab. OekoGeno wollte, neue Geschäftsfelder erschließen, die den alten Zielen der Ökobank entsprachen: Vertrieb von Windparkbeteiligungen, nachhaltige Versicherungsfonds, Beteiligungen an ökologischen und sozialen Unternehmen. Ungefähr 3000 Mitglieder kündigten, nach Auszahlung ihrer Anteile betrug das Genossenschaftskapital rund 7 Mio.DM betragen. Die Genossenschaft verlegte ihre Geschäftsstelle nach Freiburg.
 
Beim Zusammnbruch der Ökobank wirkten bestehende Strukturfehler und die Verbandspolitik anlässlich der wirtschaftlichen Schieflage aufs Schönste zusammen. Obschon man keinen Hauptschuldigen ausmachen kann, gibt es dennoch eine Reihenfolge.
 
Da sind zuerst Genossenschaftsverband und Sicherungseinrichtung. Die Summe des Verlusts, ca. 23 Mio. DM, der auszugleichen war, war angesichts sonstiger Pleiten im Genossenschaftsverband gerade zu lächerlich. Bei der Berliner Volksbank beispielsweise bürgte die Sicherungseinrichtung mit 518 Mio. DM und zahlte 125,8 Mio. DM bar für die Auszahlung von Dividenden an die Mitglieder. Dagegen wurden erstmals in der Geschichte der deutschen Genossenschaftsbanken den Mitgliedern der Ökobankgenossenschaft 5 Mio. DM Verlust ihres Eigenkapitals aufgezwungen. An allen faulen Krediten der Ökobank war die DZ Bank beteiligt, deren schwere Prüfungsfehler durch die Liquidation der Ökobank aus der Welt geschafft werden sollten. Da sind zweitens die beiden Gehilfen der Verbände Wolfram Herath und Wolfgang Mai. Den Auftrag des neuen Aufsichtsrats ein Konzept zu erarbeiten und ein Neugeschäft in Gang zu bringen blockierten sie systematisch ab und beschäftigten die Bank mit endlosen Prüfungen. Als schließlich der Aufsichtsrat selbst ein Neukonzept durch die Firma zeb/rolfes.schierenbeck erarbeiten ließ, wurden selbst die positiven Ergebnisse als Argument für die Abwicklung der Ökobank eingesetzt. Noch bestehende Vermögenswerte der Ökobank wie die Töchter Ökovision und Ökofinanz wurden unter Druck der Verbände veräußert. Fusionsverhandlungen mit kaufwilligen Partnern erfolgten schleppend und halbherzig, der Aufsichtsrat wurde systematisch von diesen Verhandlungen ausgeschlossen. Fähige MitarbeiterInnen wurden nicht gehalten, sondern entmutigt.
 
Da ist drittens der alte Aufsichtsrat, der freundschaftlich mit dem Vorstand verbunden erst falsche und dann mutlose Beschlüsse fasste. Und schließlich der Vorstand, der zu riskante Kredite einging und seine MitarbeiterInnen unzureichend führte. Und schließlich sind es eine Reihe von MitarbeiterInnen, die Selbstverwaltung mit Disziplinlosigkeit verwechselten. Inbesondere der Betriebsrat spielte mit seiner Polarisierungsstrategie und Illoyalität zum alten Vorstand und neuen Aufsichtsrat eine fatale Rolle.
 
Ein großer Anlauf ist gescheitert. Im großen und ganzen betrachtet an handwerklichen Fehlern. Schade drum. 

Michael Berger